Wie ein Award Corporate Universities transformieren kann: Einblicke von GlobalCCUs visionärer Führungspersönlichkeit

In der schnelllebigen Welt des Learning & Development fragen sich Führungskräfte häufig, wie sie die Leistungen ihrer Teams hervorheben können. Awards können ein wirksames Mittel sein, um Exzellenz zu präsentieren, Sichtbarkeit zu gewinnen und strategischen Wert zu schaffen – nicht nur für Ihr Team, sondern für die gesamte Organisation.

Das folgende Interview ist im englischen Original auf der Homepage von GlobalCCU zu finden (Link). Für diesen Blogbeitrag habe ich es mit KI-Tools auf Deutsch übersetzt.

PD: Annick, können Sie uns etwas über GlobalCCU und dessen Mission erzählen?

ARC: GlobalCCU, der Global Council of Corporate Universities, wurde 2005 gegründet, damit Praktiker dieser Branche voneinander lernen können. Im Laufe der Jahre wurden wir zum einzigartigen Aggregator von Corporate Universities weltweit, zum Observatorium der Corporate University Branche, einer Strategieschmiede, einer Organisation für Auszeichnungen und zu einer Mitgliederorganisation. Unsere Mission ist es, Corporate Universities, Akademien und Exzellenzzentren dabei zu unterstützen, strategischen Wert für Menschen, Unternehmen, Gesellschaft und den Planeten zu schaffen.

PD: Was unterscheidet GlobalCCU von anderen Organisationen, die Awards im Corporate Education Sektor vergeben?

ARC: GlobalCCU sticht als einziger wirklich weltweiter Award-Wettbewerb im Bereich Corporate University hervor. Unsere Awards zeichnen Lern- und Entwicklungsstrukturen aus, die in ihrem spezifischen Kontext höchste Exzellenz erreicht haben.

Unsere Awards sind in mehrerer Hinsicht besonders:

– Sie sind wirklich global (organisiert alle zwei Jahre, Kandidaten aus fünf Kontinenten)
– Einzigartig im Management (fokussiert auf reale Auswirkungen auf Business und Kultur)
– Reich an Idealen für unsere Welt (Fairness, Respekt für Unterschiede, Unternehmensverantwortung)
– Tiefgehend (erfordert relevante Nachweise)
– Nutzbringend für die Profession (durch Trendbeobachtung)
– Bewertet durch ein Komitee aus Corporate University Direktoren

PD: Können Sie mehr über die GlobalCCU Awards und deren Ziele erzählen?

ARC: Wir bewerten, wie Lern- und Entwicklungsstrukturen Wert für Menschen, Unternehmen, Gesellschaft und den Planeten schaffen. Wir betonen nicht nur die Auswirkungen von L&D-Aktivitäten auf den Geschäftserfolg, sondern auch auf die Entwicklung der Unternehmenskultur, soziales Engagement und Klimawandel, Innovationsentwicklung, KI-Implementierung und wie Corporate Universities durch ihre Marke mit ihren Kunden kommunizieren.

PD: Welche Vorteile können Organisationen von einer Teilnahme an den GlobalCCU Awards erwarten?

ARC: Es gibt viele Vorteile. Ein Gewinn oder auch nur die Teilnahme etabliert Ihre Corporate University als globalen Thought Leader und stärkt deren Autorität und Reputation. Es ist eine Chance, die eigene Organisation besser kennenzulernen. Sie stärken Ihren Einfluss und zeigen Stakeholdern, dass Sie ein strategischer Partner sind. Es inspiriert Ihre Peers, setzt Maßstäbe in der Branche und motiviert Ihr Team. Auf Kommunikationsebene hilft es, Ihre Botschaft an Stakeholder zu verfeinern und stärkt Ihre Unternehmens- und Arbeitgebermarke global.

PD: Wie wirkt sich ein GlobalCCU Award auf die L&D-Initiativen einer Organisation aus?

ARC: Ein GlobalCCU Award kann die Effektivität der L&D-Strategien validieren oder eine Neuausrichtung bewirken. Er steigert die Glaubwürdigkeit, motiviert Teams und zieht Toptalente an. Zudem bietet er eine Plattform, um Best Practices und Innovationen mit einem globalen Publikum zu teilen.

PD: Welche Kriterien verwendet GlobalCCU zur Bewertung der Einreichungen?

ARC: Wir bewerten anhand mehrerer Kriterien aus dem GlobalCCU-Referenzrahmen: Relevanz, Kohärenz, Qualität, Genauigkeit, Originalität, Klarheit und Gründlichkeit. Diese Kriterien gewährleisten eine umfassende und möglichst faire Bewertung.

PD: Können Sie Erfolgsgeschichten früherer GlobalCCU Awards Gewinner teilen?

ARC: Sie sind das beste Beispiel – nach Ihrem GlobalCCU Bronze Award erhielten Sie höhere Budgets, mehr Sichtbarkeit und enorme Teammotivation. Wir könnten auch Corporate University Direktoren erwähnen, die nach einem GlobalCCU Award höhere Positionen übernahmen.

PD: Welchen Rat geben Sie Organisationen, die sich bewerben möchten?

ARC: Ich ermutige Organisationen, über die Bedeutung eines Gewinns für sie, ihre Teams und ihre Reputation nachzudenken. Seien Sie mutig – Sie kennen das Exzellenzniveau der anderen Kandidaten vorher nicht. Eine klare Darstellung mit authentischen Belegen ist entscheidend. Die Einbindung des Teams in den Bewerbungsprozess liefert wertvolle Erkenntnisse.

PD: Wie unterstützt GlobalCCU Corporate Universities über die Awards hinaus?

ARC: GlobalCCU bietet verschiedene Dienste: GlobalCCU CU-Zertifizierung, Masterclasses zur Effizienzsteigerung, eine Mitgliedergemeinschaft für Benchmarking und Branding-Zertifizierung zur Markenentwicklung.

PD: Welche künftigen Entwicklungen können wir von GlobalCCU erwarten?

ARC: Wir entwickeln uns kontinuierlich weiter: Expansion unserer globalen Reichweite, neue Award-Kategorien, neue Zertifizierungsanforderungen, neue Themen in Masterclasses und im Community-Programm.

PD: Vielen Dank für diese Einblicke.

ARC: Danke, Peter. Es war mir eine Freude, über GlobalCCU und unser Engagement für die globale Weiterentwicklung der Corporate Education zu sprechen.

Neulich kam eine gute Freundin zu mir und beschwerte sich über strukturelle Benachteiligung in Business. Sie sieht einfach keine Karrierechancen trotz akutem Fachkräftemangel. Dabei hat sie eigentlich viel anzubieten:

Sie war viele Jahre Führungskraft in einem DAX-Unternehmen, leitete erfolgreich Field-Service und Sales-Teams mit millionenschweren Budgets. In einem MDAX-Unternehmen hat sie den Weg in HR eingeschlagen, übernahm die Corporate University wo sie 2017 die Auszeichnung für die „Best Corporate University Worldwide“ und im gleichen Jahr den „e-Learning-100!“ Award erhielt. Als direct report zum Vorstand wurde sie Senior Vice President und verantwortlich für Talent Development und Corporate Culture. Sie war seit Jahren in diversen Gremien aktiv, von Industrie 4.0 Arbeitsgruppen über acatech bis zur Allianz der Chancen. Sie ist Vorständin eines europäischen Verbands von Weiterbildungsunternehmen, hat Bücher im Kontext von hybridem Arbeiten, Denkfehler und Biases sowie Design Thinking geschrieben, ist Speakerin, aktiv in Podcasts, betreibt einen eigenen Newsletter zum Thema Decision Making und postet regelmäßig auf LinkedIn. 2025 hat sie sich als Unternehmensberaterin und Coach selbständig gemacht.

Seit längerem war sie auf LinkedIn „offen für Job-Angebote (für Recruiter)“. Was glauben Sie: wie viele Headhunter-Anfragen für Jobs in HR hat sie in den letzten 24 Monaten bekommen, bevor sie sich selbständig machte?

Es waren exakt 0.

Dafür mag es viele Gründe geben. Die Dame war überqualifiziert, nicht genug fokussiert, in den „richtigen“ Kreisen nicht genügend vernetzt.

Vielleicht lag es aber einfach nur daran, dass sie gar keine Frau war. Sondern, männlich, weiß und Mitte 50 (als sie – pardon – er sich selbständig machte).

Wenn ich diese Geschichte erzähle, ernte ich die unterschiedlichsten Reaktionen – oft in die Richtung von „man nennt das positive Diskriminierung, und die muss sein, damit sich was ändert“, bis hin zu „Recht so! Jetzt siehst du, wie es Frauen sonst überall die ganzen Jahre ging“. Eine befreundete CHRO sagte unlängst zu mir „Ja, das ist leider so, und ich glaube, wir übertreiben es in HR grade etwas“.

Mir geht es mit dem Blogbeitrag nicht darum, persönlich über diese Situation zu jammern. Ich habe ganz bewusst den Schritt in die Selbständigkeit gewählt und möchte auch nicht mehr im Corporate Umfeld fest angestellt sein.

Ich finde nur die dahinter versteckte strukturelle Genderselektion sehr bedenklich. Wenn sich Unternehmen eine größere Frauenquote damit schönrechnen, dass sie Bereiche wie HR oder Marketing „verweiblichen“, aber andere weiterhin männlich dominiert halten, dann erinnert mich das sehr an die Worte eines Ex-Bundeskanzler von „Frauen und Gedöns“.

Wollen wir wirklich eine Gesellschaft, in der es auf der einen Seite fast nur noch Lehrerrinnen, Erzieherinnen oder Assistentinnen gibt, und auf der anderen Seite nur Ingenieure, Piloten und Automechaniker? Ich hatte mal gehofft, wir würden davon wegkommen. Schau ich mir aber in einem typischen deutschen Unternehmen ein Team-Meeting einer HR-Abteilung und eines von Software- oder Produkt-Entwicklern an (im ersten 95% Frauen, im zweiten 85% Männer), dann habe ich daran meine Zweifel.

Was ist die Antwort darauf? Nun, sicher nicht der immer unsäglicher werdende Geschlechterkampf, wo es vielen Aktivist*Innen nicht mehr darum geht, Gleichberechtigung herzustellen oder das Patriarchat durch eine offene, freie Gesellschaft zu ersetzen, in der Geschlecht, Alter, Herkunft oder sexuelle Orientierung wirklich keine Rolle mehr spielen, sondern um die Einführung eines Matriarchats, verbunden mit der Ablehnung und Verdrängung all dessen, was verächtlich als männlich bezeichnet wird.

Wir müssen wieder zu einem Miteinander finden, nicht gegeneinander. Wenn wir schon Quoten einführen, um Dysbalancen zu beheben, dann bitte überall: Quoten für männliche Erzieher, Pfleger, Assistenten der Geschäftsleitung, HR-Mitarbeiter, Tierärzte, Hebammen (ja, das ist das offizielle Wort für diesen Beruf, auch für Männer).

Tatsächlich gibt es in vielen Berufsgruppen eine massive Unterrepräsentation von Männern (Frauenanteil in Prozent):  

Erziehungs-, soziale und hauswirtschaftliche Berufe, Theologie: 83,7 %.

Medizinische Gesundheitsberufe: 81,4 %.

Nicht-medizinische Gesundheitsberufe, Körperpflege, Wellness, Medizintechnik: 78,6 %.

Recht und Verwaltung: 75,0 %.

Reinigungsberufe: 74,3 %.

Verkauf: 70,9 %.

Sprach-, Literatur-, Geistes-, Gesellschafts-, Wirtschaftswissenschaften: 66,8 %.

Unternehmensorganisation und -führung (Büro): 65,1 %.

Tourismus, Hotel, Gastronomie: 65,0 %.

Finanzdienstleistung, Rechnungswesen, Steuerberatung: 62,1 %.

Dieses Ranking basiert übrigens auf Daten von Statista aus dem Jahr 2021 (https://courage-lounge.de/die-10-berufsgruppen-mit-dem-hoechsten-frauenanteil/)

Was ich besonders schlimm finde, ist, dass Frauen selbst in diesen Berufsgruppen, in denen sie die Mehrzahl der Beschäftigten stellen, immer noch massiv unterrepräsentiert sind, wenn man in die Führungsetagen schaut. Das zeigt für mich sehr klar, wie wenig es bringt, Männer aus den Führungsrollen mit Quoten künstlich wegzuhalten. Wenn Frauen selbst in Berufsgruppen, wo es einen deutlichen Überschuss an weiblichen Talenten gibt (mit oft besseren schulischen Qualifikationen als die konkurrierenden Männer) keine Führungsrolle annehmen wollen, dann ist dieser Job offenbar nicht attraktiv genug für sie. Oder es gibt möglicherweise ganz andere Gründe und individuelle Interessen, die einer (Macht-)Karriere entgegenstehen.

Solange wir Jobs oder Rollen immer noch mit männlich und weiblich konnotieren, werden männlich und weiblich gelesene Menschen sich diesen „Normen“ entsprechend verhalten. Solange wir die Nase rümpfen über einen Erzieher im Kindergarten, weil er offenbar nicht genug Eier hat, sich in den Wettstreit mit anderen Alphas um die bestbezahlten Jobs (egal was man dort arbeitet) begibt, werden Männer den von ihnen erwarten Karriereweg beschreiten. Solange Mütter ihre Kinder nur mit Bauchgrummeln in einen Kindergarten geben würden, der nur von Männern betrieben wird (OMG, welche grauenhafte Vorstellung!), werden Männer Kindergärten als Ort zur Selbstverwirklichung scheuen. Solange Frauen glauben, noch härter und sowieso immer „besser“ als ihre männlichen Konkurrenten sein zu müssen, wenn sie selbst nach Macht und Kohle streben, werden wir an der Schieflage des Systems nichts ändern. Wir können nicht nur einseitig versuchen, Frauen in „Männer“-Berufe zu ködern, wir müssen alle Berufe entgendern. Und auch Macht und Karriere entmännlichen und nicht verweiblichen.

Wie schwer es ist, gegen die Schere im Kopf vorzugehen, zeigt eine nette Übungsaufgabe, die ich mit einer Kollegin für ein Diverstiy-Training entwickelt habe. (Die Kollegin stammt aus UK, hat selbst einen Migrationshintergrund und ist erkennbar keine Britin – ich erwähne das nur, weil sie allein deshalb für eine solche Aufgabenstellung für viele Leute glaubwürdiger ist, ein 59-jähriger männlicher, weißer Kollege aus Dresden es je sein könnte.)

Bei dieser Aufgabe wurden Probanden gebeten, für eine Stellenausschreibung die passenden Kandidaten zu finden. Um sämtliche Bias bezüglich Herkunft, Hautfarbe, Religion, Alter, Geschlecht, sexueller Orientierung oder irgendwelcher Behinderungen zu vermeiden, wurden die Kandidaten nur mit Nummern versehen und alle biometrischen Informationen geschwärzt. Dann sollte – allein auf Grundlage der Qualifikationen – eine Rangliste erstellt werden, nach der die Kandidaten zum Interview eingeladen (oder, weil unpassend) gleich aussortiert werden. Wir haben anschließend die Identitäten der bevorzugten und aussortierten Personen bekannt gegeben und den Probanden die Möglichkeit geboten, ihre Entscheidung nochmal zu überdenken. Und hier zeigten sich sowohl Bias als auch Framing in ihrer vollen Wirkung. Wir hatten nämlich fieserweise die am besten bewerteten Leute mit dem (für den Job) „unpassenden“ Geschlecht versehen (z.B. waren es Männer in Frauenberufen) oder die aussortierten mit der „unpassenden“ Herkunft oder Hautfarbe (z.B. eine schwarze Person bei US-amerikanischen Teams).

Dann gab es Kommentare wie „das können wir so nicht machen, es sieht dann ja so aus, als hätten wir die schwarze Bewerberin diskriminiert.“ Oder: „Wenn wir einen Mann auf Platz 1 der Shortlist setzen, dann kriegen wir das nie bei unserer Chefin durch.“ Wie gesagt, es war ein Diversity-Training, und da wollte sich niemand nachsagen lassen, er oder sie sei rassistisch oder sexistisch. Aber ironischerweise sind es genau die gleichen Denkmuster, wie man sie in umgekehrter Richtung kennt: „Eine Frau als Vorstand für Produktentwicklung? Bloß nicht – bei HR meinetwegen, da passt es ja …“ Das wahre Problem ist also: wie haben die Berufe in unseren Köpfen gegendert. Und daher mein Appell: dieses Problem müssen wir lösen. Und das geht nur, wenn wir es in beide Richtungen angehen! Also mehr Männer in „Frauenberufe“, bis dieses Wort keinen Sinn mehr ergibt. Und natürlich auch weiterhin mehr Frauen in „Männerberufe“.

Und noch eins: Solange Macht und Geld Männer für Frauen attraktiv macht (und Frauen für Männer unattraktiv), werden wir auch auf der Führungsebene nichts ändern. Egal, wie sehr wie irgendwelche Quoten bemühen.

In der sich rasant entwickelnden Welt der Weiterbildung zeichnet sich ein neuer Trend ab: Künstliche Intelligenz (KI) als Co-Trainer. Für Learning & Development (L&D) Profis eröffnet dies faszinierende Möglichkeiten, bringt aber auch neue Herausforderungen mit sich. In diesem Blog will ich einen Blick darauf werfen, wie KI die Rolle von Trainern verändert und was das für die Zukunft der Weiterbildung bedeutet.

Die Chancen

1. Personalisierung auf neuem Niveau

KI-Systeme revolutionieren die Personalisierung von Lernprozessen. Durch die Analyse riesiger Datenmengen lassen sich individuelle Lernmuster, Präferenzen und Leistungsniveaus erkennen. Dies ermöglicht es L&D-Profis, wirklich maßgeschneiderte Lernerfahrungen zu schaffen. Stellen Sie sich vor: Ein KI-System erkennt, dass ein Lernender visuelle Inhalte bevorzugt, morgens am produktivsten ist und bei bestimmten Themen mehr Wiederholungen benötigt. Basierend auf diesen Erkenntnissen kann das System automatisch den optimalen Lernpfad vorschlagen, passende Lernressourcen empfehlen und sogar den Schwierigkeitsgrad in Echtzeit anpassen. Diese tiefgreifende Personalisierung führt zu effizienteren Lernprozessen, höherer Motivation und letztendlich zu besseren Lernergebnissen. Sicher, das ist jetzt noch Zukunftsmusik und wirft viele Fragen auf – Stichwort Datenschutz! Aber diese Zukunft wird schneller Realität werden, als manche das glauben oder hoffen, da bin ich mir sicher.

2. 24/7 Unterstützung

Die Integration von KI-gestützten Chatbots und virtuellen Assistenten in Lernplattformen bietet eine kontinuierliche Unterstützung, die weit über die Grenzen traditioneller Schulungszeiten hinausgeht. Diese KI-Systeme können nicht nur rund um die Uhr Fragen beantworten, sondern auch proaktiv Unterstützung anbieten, wenn sie Schwierigkeiten oder Unsicherheiten beim Lernenden erkennen. Stellen Sie sich einen virtuellen Assistenten vor, der nachts um 2 Uhr einen Mitarbeiter bei der Vorbereitung auf eine wichtige Präsentation unterstützt oder am Wochenende zusätzliche Übungen zu schwierigen Themen vorschlägt. Diese konstante Verfügbarkeit von Hilfe reduziert Frustration, fördert selbstgesteuertes Lernen und ermöglicht es den Menschen, in ihrem eigenen Tempo und zu ihren bevorzugten Zeiten zu lernen. Für L&D-Profis bedeutet dies eine erhebliche Entlastung von Routineanfragen, sodass sie sich auf komplexere Aufgaben wie die Entwicklung innovativer Lernstrategien oder die persönliche Betreuung bei anspruchsvollen Themen konzentrieren können.

3. Datengesteuerte Entscheidungen

KI-Systeme bieten L&D-Profis einen beispiellosen Einblick in den Lernprozess durch umfangreiche und tiefgehende Analysen. Sie können nicht nur Leistungsdaten auswerten, sondern auch Muster in Lernverhalten, Engagement und langfristiger Wissensretention erkennen. Diese detaillierten Erkenntnisse ermöglichen es, fundierte Entscheidungen über Kursinhalte, Lehrmethoden und Ressourcenallokation zu treffen. Beispielsweise könnte eine KI-Analyse aufzeigen, dass bestimmte Themen besser durch interaktive Simulationen als durch traditionelle Vorträge vermittelt werden, oder dass spezifische Fähigkeiten in kürzeren, aber häufigeren Trainingseinheiten effektiver erlernt werden. L&D-Profis können diese Daten nutzen, um Schulungsprogramme kontinuierlich zu optimieren, den ROI von Weiterbildungsmaßnahmen genau zu messen und die Ausrichtung von Lernzielen an Unternehmenszielen zu verbessern. Diese datengestützte Herangehensweise führt zu effektiveren, effizienteren und zielgerichteteren Weiterbildungsprogrammen.

4. Automatisierung repetitiver Aufgaben

KI hat das Potenzial, L&D-Profis von zeitaufwändigen, repetitiven Aufgaben zu befreien und ihnen so mehr Raum für kreative und strategische Arbeit zu geben. Neben der automatischen Bewertung von Tests kann KI beispielsweise Lernmaterialien kategorisieren und taggen, Basisversionen von Curricula erstellen oder sogar erste Entwürfe von Kursinhalten, Agenden und Kursbeschreibungen generieren. Stellen Sie sich vor, ein KI-System analysiert die neuesten Branchentrends und schlägt automatisch Aktualisierungen für bestehende Kurse vor oder erstellt generische Inhalte oder sogar personalisierte Lernpläne basierend auf individuellen Karrierezielen und Kompetenzlücken. Dadurch wird nicht nur die Effizienz gesteigert, sondern auch die Qualität und Relevanz der Weiterbildungsangebote erhöht.

Die Herausforderungen

1. Technische Kompetenz

Die Integration von KI in L&D-Prozesse erfordert von Fachkräften ein neues Kompetenzprofil. Es geht nicht nur darum, KI-Tools bedienen zu können, sondern auch darum, ihre Funktionsweise zu verstehen, um sie effektiv einzusetzen und ihre Grenzen zu kennen. L&D-Profis müssen sich mit Konzepten wie maschinellem Lernen, natürlicher Sprachverarbeitung und prädiktiver Analytik vertraut machen. Dies erfordert eine steile Lernkurve und die Bereitschaft zur kontinuierlichen Weiterbildung in einem sich schnell entwickelnden Bereich. Organisationen stehen vor der Herausforderung, ihre L&D-Teams entsprechend zu schulen oder neue Talente mit den erforderlichen Fähigkeiten zu rekrutieren. Witzigerweise sind es aber gerade die L&D-Teams selbst, die Lerninhalte für ihre Unternehmen, also auch für sich selbst, entwickeln müssen. Das ist ein wenige ein Henne-Ei-Problem. Daher müssen L&D-Abteilungen eng mit IT-Teams zusammenarbeiten, um von ihnen zu lernen, und gemeinsam mit ihnen die schulungsrelevanten KI-Systeme erfolgreich zu implementieren und zu warten. Diese technologische Transformation kann zu Unsicherheiten und Widerständen führen, die sensibel gemanagt werden müssen, um eine erfolgreiche Adoption von KI in der Weiterbildung zu gewährleisten.

2. Ethische Bedenken

Der Einsatz von KI in der Weiterbildung wirft komplexe ethische Fragen auf, die sorgfältig adressiert werden müssen. Datenschutz steht dabei an vorderster Front: Wie können wir sicherstellen, dass die umfangreichen persönlichen Daten, die KI-Systeme für personalisiertes Lernen benötigen, angemessen geschützt sind? Es besteht die Gefahr, dass sensible Informationen über Lernverhalten, Fähigkeiten und sogar persönliche Schwächen missbraucht werden könnten. Fairness ist ein weiteres kritisches Thema. KI-Systeme können unbeabsichtigte Voreingenommenheiten in ihre Algorithmen einbauen, die bestimmte Gruppen von Lernenden benachteiligen könnten. Wie stellen wir sicher, dass KI-gesteuerte Lernpfade und Bewertungen für alle Lernenden fair und inklusiv sind? L&D-Profis müssen auch die Auswirkungen von KI auf die Arbeitsplatzkultur und zwischenmenschliche Beziehungen berücksichtigen. Es besteht die Gefahr, dass übermäßige Automatisierung zu einer Entmenschlichung des Lernprozesses führt. Die Entwicklung ethischer Richtlinien für den Einsatz von KI in der Weiterbildung und die kontinuierliche Überprüfung ihrer Auswirkungen werden zu wesentlichen Aufgaben für L&D-Verantwortliche.

3. Menschliche Interaktion bewahren

Trotz der beeindruckenden Fähigkeiten von KI bleibt die menschliche Interaktion ein unverzichtbarer Bestandteil effektiven Lernens. Die Herausforderung besteht darin, eine harmonische Balance zwischen KI-gestütztem und menschlichem Unterricht zu finden. Menschliche Trainer bringen einzigartige Qualitäten in den Lernprozess ein – Empathie, kontextbezogenes Verständnis, die Fähigkeit zur Improvisation und die Vermittlung von Soft Skills wie Führung oder Teamarbeit. Diese Aspekte sind schwer durch KI zu ersetzen. Es besteht die Gefahr, dass eine Überbetonung von KI-gesteuerten Lernmethoden zu einer Vernachlässigung dieser wichtigen menschlichen Elemente führt. L&D-Profis müssen kreative Wege finden, um KI so einzusetzen, dass sie menschliche Interaktionen ergänzt und bereichert, anstatt sie zu ersetzen. Dies könnte bedeuten, dass KI für die Vermittlung von Grundlagenwissen und die Vorbereitung eingesetzt wird, während menschliche Trainer sich auf komplexe Diskussionen, Fallstudien und praktische Anwendungen konzentrieren. Die Entwicklung von Blended-Learning-Ansätzen, die das Beste aus KI und menschlicher Expertise kombinieren, wird zu einer Schlüsselkompetenz für L&D-Profis.

4. Anpassung der Fähigkeiten

Die Integration von KI in L&D verändert das Anforderungsprofil für Fachkräfte in diesem Bereich grundlegend. Neben traditionellen pädagogischen Fähigkeiten werden nun auch Kompetenzen in Datenanalyse, KI-Management und digitaler Didaktik unerlässlich. L&D-Profis müssen lernen, große Datenmengen zu interpretieren, KI-generierte Einsichten in praktische Lernstrategien umzusetzen und digitale Tools effektiv in Lernumgebungen zu integrieren. Dies erfordert eine signifikante Umschulung und Weiterbildung des bestehenden L&D-Personals. Organisationen stehen vor der Herausforderung, Weiterbildungsprogramme für ihre L&D-Teams zu entwickeln, die diese neuen Fähigkeiten vermitteln. Gleichzeitig müssen sie möglicherweise neue Talente mit technologischem Hintergrund rekrutieren, um ihre Teams zu ergänzen. Diese Transformation kann zu Unsicherheiten und Ängsten bei bestehenden Mitarbeitern führen, die befürchten, dass ihre Fähigkeiten obsolet werden könnten. Ein sensibler Change-Management-Prozess ist erforderlich, um diese Bedenken zu adressieren und eine positive Einstellung gegenüber den neuen Technologien zu fördern. Langfristig wird sich das Berufsbild des L&D-Profis wahrscheinlich zu einer Hybridrolle entwickeln, die pädagogisches Fachwissen mit technologischem Know-how kombiniert.

Fazit

Die Integration von KI in die Weiterbildung ist keine Frage des „Ob“, sondern des „Wie“. Für L&D-Profis bietet sich die Chance, Vorreiter in diesem spannenden Feld zu sein. Indem wir die Stärken der KI nutzen und gleichzeitig unsere einzigartigen menschlichen Fähigkeiten einbringen, können wir Lernumgebungen schaffen, die das Beste aus beiden Welten vereinen.

Letztendlich geht es darum, KI als leistungsstarkes Werkzeug zu begreifen, das uns dabei unterstützt, noch effektivere und engagiertere Lernexperten zu werden. Die Zukunft der Weiterbildung liegt in der synergetischen Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine.

KI wird sich auch auf die Jobs auswirken. Für viele Dingen – auch im Bereich Learning – werden schlicht weniger Menschen benötigt. Daher gilt es, die Zeichen der Zeit zu erkennen und schnell zu handeln. Denn am Ende ist es nicht KI, die einem den Job wegnimmt, sondern jemand, der KI besser nutzt als man selbst.

Wie sehen Sie die Rolle von KI in der Weiterbildung? Welche Chancen und Herausforderungen sehen Sie in Ihrem spezifischen Arbeitsumfeld? Ich freue mich auf Ihre Gedanken und Erfahrungen in den Kommentaren!

Das schreckliche Leid, das der Krieg in der Ukraine gerade verursacht, schockiert mich zutiefst und lässt mich fassungslos zurück. Kluge Menschen erklären mir, wie es dazu kommen konnte, wie es hätte verhindert werden können und wie man es beenden kann. Ich bin nicht einer von ihnen. Ich habe weder eine Glaskugel noch hinreichend Ahnung und Detailwissen, um auch nur irgend eine sinnvolle Prognose oder Erklärung abgeben zu können. Und selbst am Tag vor der Invasion der russischen Truppen hätte ich nicht erwartet, dass Wladimir Putin den Befehl dazu geben würde. Und ich frage mich: Warum lag ich so falsch? Ich erinnere mich an Bilder aus den 2000ern, auf denen Putin mir wie eine völlig andere Person erschien. Gab er damals nur vor jemand anders zu sein oder hat er sich im Laufe der Jahre in den verwandelt, der er heute ist? Ich glaube Letzteres. Und das bringt mich zu meinem Punkt für diesen Beitrag.

Putins gibt es überall.

Oder besser gesagt, die Noch-nicht-Putins. Ich denke, es ist die ungesunde Wechselwirkung von Machtstrukturen und -systemen, die Persönlichkeitsmerkmale bestimmter Individuen und wie wir alle damit umgehen, die sie letztendlich zu schrecklichen Managern, Politikern oder schlimmstenfalls Diktatoren und Despoten macht. Putins werden nicht geboren. Putins werden gemacht.

Da wir uns hier auf LinkedIn befinden und dieses Netzwerk in erster Linie Wirtschaftsthemen behandelt, liegt mein Fokus auf der Unternehmenswelt. Firmen mit ihren Hierarchien, Berichtswegen, Budgets und Ressourcen geben denjenigen Macht, die hohe Positionen in diesen Hierarchien besetzen. Und je mehr Geld im Spiel ist, desto attraktiver sind solche Posten für die Putins dieser Welt. Letztendlich sind es also die Umgebung und die Menschen – sowohl in autoritären Staaten als auch in Unternehmen -, die den Putins ihre volle Macht geben. Mit anderen Worten: Wir sind es selbst.

Aber wenn wir es sind, was können wir tun, um die Putins in unseren Organisationen zu vermeiden, insbesondere an der Spitze?

Ich denke, alles beginnt mit der Frage: Wer wird ein Manager mit Personalverantwortung? Wenn wir Kandidaten haben, die Charisma und das Potenzial haben, Gefolgschaft zu schaffen, die ehrgeizig und selbstbewusst genug sind, um Dinge umzusetzen, müssen wir auch auf „weichere“ Fähigkeiten wie Empathie und Mitgefühl achten (und sicherstellen, dass sie nicht vorgetäuscht sind). Ein guter Indikator ist die Art und Weise, wie sie Menschen behandeln, die „unter“ ihrem Status stehen oder nicht „hilfreich“ für ihren Aufstieg sind. Die geringsten Anzeichen von Egoismus oder Prahlerei müssen als rote Flagge gelten. Sind Ihre Kandidaten anfällig für Statussymbole? Bewundern sie autoritäres Verhalten? Je mehr dieser Eigenschaften wir beobachten, desto wahrscheinlicher haben wir es mit einem Putin zu tun.

Wenn ein Putin seine erste Führungsposition erhält, müssen wir – die Untergebenen und Kollegen – aufstehen und jegliches aggressive Verhalten und Manipulation aktiv bekämpfen. Das erfordert Mut. Sie sind noch nicht so mächtig und unsere Interventionen sind noch nicht so gefährlich für uns. Aber wenn wir zurückschrecken, machen wir sie immer stärker. Jede „erfolgreiche“ Aggression verschiebt die Grenze. Viele von uns hoffen vielleicht, dass die Chefs der Putins sehen (oder unseren Beschwerden zuhören), was vor sich geht, und die notwendigen Maßnahmen ergreifen. Aber das ist meist nicht der Fall. Putins sind große Meister darin, nach oben zu managen.

Je weiter die Karrieren der Putins voranschreiten, desto schwieriger und gefährlicher wird es, sich ihnen zu widersetzen. Nun liegt eine große Verantwortung bei ihren „Spin-Doktoren“, den wenigen Menschen, denen sie vertrauen und zuhören. Wenn Sie einer von ihnen sind und selbst kein Putin (was höchstwahrscheinlich der Fall ist, wenn Sie diesen Beitrag bis zu diesem Punkt gelesen haben), werden Sie all Ihren Einfluss und vielleicht die Unterstützung Ihres Netzwerks benötigen. Möglicherweise können Sie Ihren Putin nicht zurück in eine „bessere“ Person verwandeln, aber Sie können dazu beitragen, dass er oder sie in Zukunft keinen weiteren Schaden anrichtet.

Schließlich, wenn Sie ein Vorgesetzter eines Putins sind (vorausgesetzt, Sie erkennen das), liegt es in Ihrer Verpflichtung, ihn oder sie zu stoppen. Sie haben die Macht! Und bitte keine Ausreden wie „Ich weiß, er ist ein Tyrann, aber wenigstens bringt er die Zahlen“. Wir brauchen eine Null-Toleranz-Politik für Putins. Das wird überall benötigt – in politischen Parteien, beim Militär, in jeder Art von Organisation, in der Wirtschaft. Auch wenn die negativen Auswirkungen von Putins in einem Unternehmen bei weitem nicht so gravierend sind wie der Schaden, den sie in der Politik anrichten können. Die Putin-Manager mögen zwar nicht für die Inhaftierung oder Tötung ihrer Gegner schuldig werden, aber sie können die Arbeitsumgebung für andere zur Hölle machen, Karrieren ruinieren und Menschen in Depressionen und psychische Krankheiten treiben.

Es ist die tägliche Pflicht der Nicht-Putins, etwas dagegen zu unternehmen. Nicht-Putins sind die große, schweigende Mehrheit in jeder Bevölkerung (zumindest hoffe ich das!). Aber sie müssen aufhören zu schweigen – in ihren Familien, im Geschäftsleben, in der Gesellschaft. Das ist vielleicht dringender notwendig als je zuvor.

In den letzten zehn Jahren ist der Begriff „Microlearning“ so allgegenwärtig geworden, dass sich kaum noch jemand traut, ihn in Frage zu stellen. Es scheint offensichtlich, dass moderne Anbieter von Lerninhalten keine Wahl haben, als dem Trend zu folgen, denn moderne Lernende können sich nur wenige Minuten pro Tag für ihre Weiterentwicklung Zeit nehmen. Und alle scheinen zu glauben, dass dies der richtige Weg ist.

Ich habe es ausprobiert. Eine Sprachen-App (vielleicht die falsche) benutzt, um mein Schulfranzösisch aufzubessern und mit Italienisch anzufangen. Nach etwa einem Jahr mit 5-10 Minuten täglichem Lernen von Französisch und Italienisch (und dem Erreichen eines recht fortgeschrittenen Levels in der App) finde ich die Ergebnisse enttäuschend. Vielleicht bin ich die falsche Person dafür. Kann ich jetzt fließend sprechen? Nein. Haben sich meine Verständnisfähigkeiten verbessert? Kaum. Welch ein Unterschied, als ich nur zwei Tage einer französischen Geschäftsumgebung in Paris ausgesetzt war!

Ich habe Hunderte TED-Talks gesehen, Tonnen kleiner Artikel und Blogs gelesen und stundenlange Podcasts gehört. Sie sind alle großartig, einfach zu konsumieren, inspirierend und motivierend. Und um Missverständnisse zu vermeiden: Ich mag diese Formate und werde sie weiterhin nutzen. Aber ich frage mich: Hat mir das wirklich geholfen, meine Fähigkeiten substanziell zu verbessern? Bin ich ein besserer Verhandlungsführer geworden? Kann ich in entscheidenden Gesprächen, wenn viel auf dem Spiel steht, besser die Ruhe bewahren als zuvor?

Ehrlich gesagt, ich bezweifle es. Und noch schlimmer: Ich kann mich vielleicht gerade mal an 10% oder sogar weniger von all den Dingen erinnern, die ich gesehen, gelesen und gehört habe. Ebbinghaus lässt grüßen.

Jetzt, wo ich darüber nachdenke, ist es offensichtlich. Etwas Neues zu lernen braucht einfach Zeit und Mühe. Ob ich Künstler oder Arzt werden will, ob ich Tennis oder Klavier spielen lernen möchte – echte Meisterschaft zu erreichen, braucht die berühmten 10.000 Stunden oder mehr an Übung und Lernen. Man wird kein großartiger Redner, nur weil man sich großartige TED-Talks ansieht. Dasselbe gilt für jede andere Fähigkeit, besonders für Führungsqualitäten.

Bedeutet das jetzt, dass ich gegen Microlearning bin? Die Antwort ist: Nein.

Ich denke, es ist eine gute Ergänzung zum harten, fokussierten Lernen. Meiner Meinung nach hat Microlearning drei Zwecke:

1. Es öffnet die Tür. Jedes neue Thema, das ich ernst nehmen möchte, erscheint wie ein riesiger Berg, ein großer Klotz, der mir so viel Ehrfurcht einflößt, dass ich vielleicht gar nicht erst anzufangen wage. Microlearning kann dabei helfen, die ersten Schritte zu machen; Einmal angefangen, werde ich schließlich den Wunsch verspüren, weiter zu gehen und wirklich in das Thema einzutauchen.
2. Es hilft dabei, Gelerntes zu festigen und zu konsolidieren. Sobald ich ein gewisses Kompetenzniveau erreicht habe, kann ich viel weniger Zeit aufwenden, um dieses Niveau zu halten, verglichen mit der Mühe, die ich aufbringen musste, um dorthin zu kommen. Und schließlich
3. erinnert es mich daran, alles so einfach wie möglich zu halten. Das ist das Gegenteil von dem, was Intellektuelle zu tun tendieren, wenn sie in komplizierten Sätzen sprechen, um das Publikum zu beeindrucken und sich selbst für ihre Brillanz zu feiern. Für Lehrende und Inhaltsproduzenten ist der ständige Fokus auf die wahre Essenz eines jeden Themas ein wahrer Service für den Lernenden. Vereinfachung ist ein Muss. Aber Übervereinfachung ist ein No-Go. Um Albert Einstein zu paraphrasieren: „Man sollte die Dinge so einfach wie möglich machen, aber nicht einfacher.“

Klug angewandt, ist Microlearning sicherlich sehr wertvoll. Aber wenn es dazu verwendet wird, sich die Mühe des harten Lernens und Übens zu ersparen, als Abkürzung zur Meisterschaft, dann ist es nicht nur das falsche Werkzeug, sondern kann sogar gefährlich sein. Es gibt bereits genug Hochstapler mit riskantem Halbwissen, die in ihren sozialen Echokammern von Gleichgesinnten wie Experten gefeiert werden. Und letztendlich werden die wahren Experten dann nicht mehr gehört.

Wie viele Meetings hatten Sie letzte Woche? Und an wie viele können Sie sich erinnern, die die Zeit wert waren? Oft war mein bestes Meeting der Woche das, das kurzfristig abgesagt wurde und mir Zeit für wichtigere Dinge gab.

Was also können wir tun, um die Qualität unserer Meetings zu verbessern, insbesondere wenn sie virtuell und online sind? Der Schlüssel ist hier der Engagement-Faktor. Meetings und Workshops können nur effektiv sein, wenn die Teilnehmenden wirklich einen Beitrag leisten. Sie müssen sicher sein, dass die im Meeting verbrachte Zeit es wert war.

Bei physischen Präsenzmeetings und Workshops kann man den Raum nicht einfach verlassen; man muss zumindest körperlich anwesend sein. In der virtuellen Welt ist jede andere Aktivität nur einen Klick entfernt. Daher muss unsere Hauptfrage als Meeting-Organisatoren und Workshop-Moderatoren lauten: Wie können wir das Engagement unseres Publikums erhöhen und hoch halten?

Die folgenden 10 Tipps helfen Ihnen, Ihre Audience zu aktivieren und zu engagieren. Diese Tipps funktionieren für alle Arten von Online-Meetings. Einige sind jedoch echte Game-Changer, wenn Sie virtuelle Workshops oder Schulungen durchführen.

Tipp 1: Überprüfen Sie Ihre Einladung

Der Titel und die Agenda eines Meetings setzen die Erwartungen. Wenn Ihre Teilnehmer nicht viel erwarten und wenn sie wissen, dass sie keinen Beitrag leisten müssen, kommen sie mit der Einstellung „Ok, lass uns nebenbei E-Mails bearbeiten“. Ehrlich gesagt kann nicht jedes Meeting das Highlight der Woche sein – es gibt diese Status-Update-Meetings, bei denen jeder nur sitzt und zuhört. Aber für alle anderen Meetings sollten Sie einen coolen Titel und eine packende Agenda in Betracht ziehen, um die richtigen Erwartungen bei Ihrem Publikum zu wecken.

Tipp 2: Beobachten Sie den Energiefluss

Wenn wir die Meeting-Agenda vorbereiten, erstellen wir sehr oft nur eine Themenliste basierend auf Inhalten und Verfügbarkeit der Referenten. Um das Publikum aber engagiert zu halten, sollten wir auch das Energieniveau berücksichtigen, das jedes Thema oder jeder Redner erzeugt. Wenn wir auf niedrigem Niveau starten, sollten wir uns nicht wundern, dass die Aktivierung des Publikums gering ausfällt. Es gibt Themen, die eher „trocken“ oder technisch sind, und es gibt Referenten, die die Bühne nicht rocken. Sie können solche Energiekiller aber mit Themen hohen Engagements und interaktiven Teilen einbetten, wie wir sie unten beschreiben.

Tipp 3: Verbessern Sie Ihren Start

Beginnen Sie immer auf hohem Niveau – und aktivieren Sie Ihr Publikum gleich zu Beginn oder sogar davor. In jedem Online-Meeting gibt es diese 3-5 Minuten zu Beginn, in denen der Moderator die Konferenz bereits eröffnet hat und die Leute erst dazukommen. Lassen Sie Ihre Kamera an, begrüßen Sie jeden mit Namen und einem Lächeln, beginnen Sie ein kleines Geplänkel. Vielleicht spielen Sie etwas Hintergrundmusik; das können Sie mit einfacher Ausrüstung wie tragbaren Lautsprechern und einem guten Mikrofon auf Ihrer Seite machen. Und wenn das Meeting offiziell beginnt, starten Sie mit einem Knall! Wie würde ein Radio- oder Fernsehmoderator das machen? Das ist Ihre Blaupause. Sie müssen nicht Robin Williams in „Good Morning, Vietnam“ kopieren – aber etwas in dieser Richtung ist, wie es funktioniert.

Tipp 4: Planen Sie mehr Eisbrecher

Eisbrecher können von größeren Teamaktivitäten in Schulungen bis hin zu einzelnen kleinen Fragen in jeder Art von Meeting reichen (siehe auch Tipp 5). Der Punkt hier ist, dass Sie sie planen müssen. Eisbrecher werden oft nur zu Beginn von Workshops in Betracht gezogen, aber Sie sollten sie jederzeit anwenden, wenn das Eis wieder zu wachsen beginnt – nach Teilen mit niedriger Energie oder nach Pausen.

Tipp 5: Nutzen Sie so viele Interaktionsmethoden wie möglich

Es gibt Tonnen von Methoden, um Gruppen zu aktivieren und engagiert zu halten – insbesondere in der virtuellen Welt sollten Sie sie so oft wie möglich anwenden. Tolle Warm-up- und Eisbrecher-Tools sind Umfragen (via Mentimeter, Slido und andere), Quizze und Fragen; der einfachste Antwortkanal ist die Chat-Funktion. Sie finden im Web Massen an Eisbrechern und Warm-ups, wie https://warmupz.com/ oder https://icebreaker.range.co/. Aber der wichtigste Punkt hier ist, dass Sie sie planen müssen – sie funktionieren nicht ad hoc.

Tipp 6: Nutzen Sie Breakout-Räume

Wie bereits erwähnt, ist dies eine tolle Methode, um die Teilnehmer aktiv einzubinden. In den kleineren Breakout-Gruppen können sie unkompliziert miteinander diskutieren und Ideen austauschen. Planen Sie aber ausreichend Zeit dafür ein und geben Sie den Gruppen klare Aufgaben mit auf den Weg. Als Moderator können Sie zwischen den Räumen wechseln und die Diskussionen begleiten. Zum Abschluss lassen Sie die Gruppen ihre Ergebnisse im Plenum vorstellen.

Tipp 7: Nutzen Sie Co-Moderatoren

Ein zweiter Moderator kann das Meeting enorm beleben. Sie können sich Dialoge und Diskussionen liefern, statt nur Monologe zu halten. Der Co-Moderator kann außerdem bei technischen Problemen unterstützen oder die Breakout-Räume betreuen. Und er kann Fragen aus dem Publikum aufgreifen und beantworten, wenn erstmal niemand antwortet. So fördern Sie die Interaktion.

Tipp 8: Verzichten Sie auf PowerPoint

Präsentationen neigen dazu, das Publikum eher einzuschläfern als zu aktivieren. Versuchen Sie stattdessen, Ihr Meeting so viel wie möglich moderiert und diskussionsbasiert zu gestalten. Wenn Visualisierungen nötig sind, gibt es kreativere Formen als Folienabfolgen.

Tipp 9: Machen Sie Pausen

Für längere Online-Meetings über 2 Stunden sind Pausen zwingend notwendig, damit die Konzentration nicht nachlässt. Begrenzen Sie die Pausen aber auf maximal 10 Minuten, sonst verlieren Sie die Teilnehmer.

Tipp 10: End on a High!

Ein starker, motivierender Abschluss ist enorm wichtig für den Gesamteindruck. Fassen Sie die Highlights zusammen, verteilen Sie Lob für die Beteiligung und kündigen Sie schon das nächste Meeting mit Spannung an. So gehen die Teilnehmer mit einem guten Gefühl raus.

Die Anwendung dieser Tipps als Organisatoren und Moderatoren von Meetings kann uns allen helfen, das hybride Arbeitens effektiver zu gestalten und hoffentlich auch ein bisschen mehr Spaß zu haben.